按照黨的十八屆三中全會和濱海市委十屆四次全會精神，天津濱海市日前正式推出國資國企改革實施意見，鼓勵國有資本加快重組整合步伐，完善國有資本運營主體，積極發展混合所有制經濟，加強企業管理和商業模式創新，推行市場化導向的選人用人機制，建立長效激勵約束機制。

天津濱海汽車零部件產業園有限公司早在5年前就踐行著這個改革思路。這位“踐行者”在不足5年時間里創下了7000多萬元利潤，如今既收回初創成本，又由原先的一個產業園發展到津冀兩地3個園區，并不斷被外地同行取經，張家口方面干脆出重金聘請其管理團隊，“復制”其管理模式……產業園成就了輸出管理模式、提供托管服務的“創舉”！“實踐出真知”，產業園的成功，書寫了一個先知先行的國企改革的好樣本——

復制托管

28歲的劉寅輝過完春節遠赴河北省張家口市任職，他的新職位是張家口燕麥產業園的負責人。

這位年輕人任職背后的來龍去脈頗具新聞要素：他是被天津濱海汽車零部件產業園有限公司派去托管張家口食品生物產業園的，說白了，他是帶著“拷貝”天津濱海汽車零部件產業園的管理模式、招商引資方法、運營手段，要在新崗位上復制出一個與天津產業園一樣具活力、善引資、創效益的全新產業園。

與劉寅輝一起去張家口產業園的管理團隊共有4人，新產業園目前已有5個項目落實，正動工建設。“工作非常具有挑戰性，我們都很興奮。”劉寅輝告訴記者。

而在劉寅輝去張家口之前，天津產業園的團隊為張家口園作出了產業規劃，這個由天津產業園建議，利用當地燕麥產品優勢而將重點發展食品生物產業的園區，已將第一筆規劃費30萬元劃歸天津產業園。“園區運營中土地的差價、所掙的利潤、好項目的獎勵等等，都會成為我們托管方的利潤。”劉寅輝稱。

天津濱海汽車零部件產業園為何會把一個28歲的年輕人派出成為別人的“掌門人”？

“因為我們建設園區5年來的成功經驗得到了全國同業的認可。”天津濱海汽車零部件產業園有限公司總經理張鴻儒告訴記者，“截至目前，全國有幾百家產業園到我們這兒來學習考察，30多家產業園都發出邀請前去建園或合作建園。”

濱海汽車零部件產業園地處靜海經濟開發區北區。記者在現場看到，占地3000畝的園區內，集聚著國際同行業數一數二的椿本鏈條、大氣社、東椿大氣等代表世界先進水平的國內外汽車及零部件生產企業，僅日本椿本鏈條在這里的投資就達10億元。

“5年前的3月，這里還是一片沼澤，方圓10公里毫無人煙。連我們自己都不相信，今天這里入駐企業總數已達110家，引進資本總數達80億元，去年這里的企業創下25億元的產值，我們園區5年累積的經營利潤總額為7342萬元，實際到位的注冊資本已悉數掙回。”天津濱海汽車零部件產業園綜合部總監李燕是園區初創期元老，她告訴記者。

在園區創業兩年的時候，園區就在全國1萬多家園區企業中脫穎而出，榮獲“2010年度最具品牌影響力工業園”大獎，這樣的獎項只頒給了6家園區；之后，“天津城市民生成就貢獻獎”、全國“最具投資潛力十大特色開發區”等榮譽紛至沓來，張鴻儒因園區突出的建設成就而在2011年榮獲第二屆中國招商引資論壇“中國招商引資十大專家”稱號。

由于業績突出、聲名遠播，與靜海縣毗鄰的河北省青縣縣政府主動伸出橄欖枝，給出優惠政策，希望天津產業園到青縣辦園，2013年，青縣專用車園、青縣汽車零部件園投入運營，目前分別已進入8個、13個項目，引入資金分別達13.9億元與13.25億元。

混合所有項目責任

為什么天津濱海汽車零部件產業園能取得讓眾人爭相取經的好成績？張鴻儒的回答是：我們有好的機制。

這位機關處長出身，任過廠長、天津港保稅區貿發局局長，現任百利機械裝備集團副總經理的天津濱海汽車零部件產業園帶頭人擁有一副好口才。

設立園區之初，一批專家學者被請來論證適合園區的科學機制，經過十多次論證后，最終確定園區最佳適用機制為：混合所有，園司合一。

產業園有四家股東，分別是百利機械裝備集團(國企)、天津同益投資(民企)、上海復地(上市公司)、上海初元(外企)，他們的占股比例為4411。

“我們的混合所有制充分發揮了不同所有制的優勢互補，國資代表著資源、資格、資信優勢，民資代表著盈利、務實、高效優勢，外資代表著科學、嚴謹、認真優勢，上市公司資本代表著公開、公正、公平優勢。”張鴻儒稱。

　這樣的混合所有制一開始就把產業園公司塑形為充分自由競爭的市場主體，這個市場主體排除萬難、想方設法要做的就是如何盡快在市場上找準自己的位置，讓自己盡快長大。

“我們可以出100萬元資金獎勵幫助我們引進外商的中間人，這樣的重獎說到做到，只要有機會，誰不愿意全身心投入到我們的招商事業中來？”張鴻儒快言快語。

在園區重頭戲招商環節，實行了招商項目責任制，就是把項目從策劃到實施的全過程作為工作責任，以項目的評估、分析、論證、決策與預期目標的實際完成情況為考核內容，根據考核結果對項目負責人及項目團隊予以評價和獎懲。

“我們的每個工作人員都會在年初時被設定出一年內應該完成的任務、實現的目標，并給出相關的報酬，對招商人員來說，完成好了有豐厚大獎，而對我們管理人員來說，只做‘減法’，完成好了是應該的，沒完成的部分就扣獎。”李燕告訴記者。

這種模式最大限度地將競爭機制、激勵機制、約束機制、獎懲機制等有機地融合在一起，保證了招商選資工作的高素質高效率。

為保證工作的高效率，李燕向記者舉了一個例子：“立刻”、“馬上”這些看起來非常“靚”的詞，在產業園是被禁止的，而應該被“10分鐘內”或“一天之內”這樣具體的時間單位所代替。

“因為它不具體，太模糊。這樣的禁語還有很多，都被一一張貼在了墻上，廣而告之。”李燕說。

張貼在墻上的還有“克服困難、絕不抱怨”等“十大軍規”和“第一要則執行命令、第一要事履行職責”等“十個第一要”。

有了好的機制保障，大家都愿意全身心投入，怎樣對工作有利怎樣去付出。

產業園中層以上的干部手機24小時開機，全體員工收入的10%算作大伙的加班費，大伙以項目為導向，以解決問題為標準，定下的項目不落地就沒有公休日、沒有節假日。

億都汽車零部件公司在2010年決定入園投資，在籌建的9個月期間，更換了三次建廠位置，每一次更換位置，改變面積，都要經過重新規劃、選地、測量、協調、勘察、報件等多個復雜程序，有一次剛調整完地塊，還沒等程序跑完，又改變了主意。調換了三次建廠地點后，老板又提出更煩人的涉及資金、合作伙伴、配套條件、地質斟酌、設計、施工等一系列難題。“這哪里是在招商，簡直是給自己招來個爺呀！”員工雖有抱怨，卻也還是竭盡全力給予支持。

努力的付出果然得到了好回報。億都老板在不斷挑刺的過程中感受到了園區的“好”，自己順利入園后，逢人便宣傳產業園，在他的“忽悠”下，2個客戶主動來園區洽談投資事宜。這樣的例子還有很多，園區中的日資東椿大汽公司也是因為同樣的原因，當了兩回“說客”，把大氣社、椿本鏈條項目引進來。在2009、2010年，常常會有一天內簽下三四個項目，一天內同時有七八家企業開工。

“讓第一只吃草的羊吃出快感。”張鴻儒在他自己所著的《招商引資實訓手冊》中總結道。“辦好一個，引來一批。”真心實意對入園企業服務到位，這樣的示范作用成為園區不斷發展壯大的內驅力。

業績無底薪

在產業園，記者被公司新近推出的“無底薪員工實行辦法”吸引住。該“辦法”規定，不實行坐班制，不按公司規定考核出勤的“無底薪員工”計項計件定酬金。

“無底薪員工主要針對的對象是項目部業務人員，適用的對象是有能力找到我們的目標大項目、好項目。他們實行靈活的工作時間和方式，以項目成功為主要標準，一事一議方式確定具體勞務報酬。”李燕介紹。

據了解，目前產業園已有兩名無底薪員工，一名有廣泛的人脈關系，截至目前已為產業園成功引進6個項目；另一名有國外工作背景，擁有多國匯通渠道，主要為產業園進行國外業務推動，目前他正在安排與芬蘭的VEMA消防車公司、英國的Alexander Dennis客車公司等斡旋推動合資。

用市場化導向選人用人，“無底薪員工”制就是一個很好的注解。同樣在這種市場化導向的作用下，產業園對人才的解釋為“但求為我所用，不求為我所有”。園區中出現有意向的日本項目，那么產業園就去找日本籍人士、日本留學生去攻堅，加拿大項目就請加籍人士去推動。

“能者為師，適者為才”。在產業園的“敬商堂”中，張貼著來自美國、日本等地的6位“招商”能人照片，他們都是園區的招商境外代表，這些年，這些境外代表成功為產業園引進日本獨資的椿本鏈條項目、大氣社項目等，正在積極推動芬蘭VEMA消防車項目和日本新明合專用車項目合作。

除了用好外來智囊，產業園為自己的人才搭建了施展才華的“八高四定”創業平臺。用高薪聘高水平人才，高視野定高標準項目，高要求推高效率工作，高質量保高經濟效益，并為人才專門定崗、定責、定目標、定薪酬，用“業績說話”，激發員工的積極性和創造力。

目前在產業園近百名職工中，博士、碩士高學歷人才占到了26%。

采訪最后，張鴻儒告訴記者，產業園公司除了做好園區招商引資工作之外，目前還正在籌備青縣專用車項目、靜海大巴車項目、臨沂消防車項目等一批實體投資項目，公司的目標是近期在新三板或在香港上市。