成本控制是一個(gè)汽車廠商最核心的競(jìng)爭(zhēng)力

在說(shuō)這個(gè)問(wèn)題之前，我們來(lái)看一個(gè)例子。為了簡(jiǎn)單起見(jiàn)，我們假設(shè)整個(gè)市場(chǎng)上只有兩臺(tái)車，價(jià)格以外的其他因素完全一樣，并且不存在產(chǎn)能問(wèn)題。A車的成本是10萬(wàn)元，B車的成本是12萬(wàn)元。那么A車一定要比B車賣得便宜嗎？顯然不是。如果A車與B車賣相同的價(jià)格，二者的銷量將會(huì)持平，A車可以獲得更多的利潤(rùn)。如果A車比B車的價(jià)格低，A車將會(huì)徹底搶占B車的市場(chǎng)。

這個(gè)假設(shè)比較極端，它想說(shuō)明的是，一款車的價(jià)格是由市場(chǎng)供需決定的，或者說(shuō)由產(chǎn)品素質(zhì)決定的，而與成本無(wú)關(guān)。這個(gè)問(wèn)題折射出了成本控制的重要性。一個(gè)廠商如果比別人能更有效的控制成本，不僅意味著它可以獲得更多的利潤(rùn)，更大的市場(chǎng)，而且也意味著它可以擁有更多的資金投向其他方面來(lái)進(jìn)一步提升競(jìng)爭(zhēng)力，從而達(dá)到一種良性循環(huán)。

日系曾是汽車制造成本的革命者之一，同時(shí)也是其昔日輝煌的重要原因

汽車歷史上，第一次成本革命是福特的流水線生產(chǎn)。具體歷程不贅述了，它實(shí)現(xiàn)的效果是：將裝配汽車由728工時(shí)降低到12.5工時(shí)，單車價(jià)格從四千多美元，降低到1914年的僅需360美元，將汽車這個(gè)昔日的奢侈品變成的大眾的交通工具。它對(duì)福特帶來(lái)的好處是，市場(chǎng)份額高達(dá)48%，月盈利也高達(dá)600萬(wàn)美元。

福特的這種做法在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)被奉為天條，直到日系廠商的介入，才有了第二次革命。這其中最典型的代表，就是豐田的精益生產(chǎn)模式。我們之前對(duì)許多日系車的優(yōu)點(diǎn)有著各種各樣的誤讀。例如有人覺(jué)得日系車便宜是偷工減料。日系車更新?lián)Q代快是因?yàn)樗鼈儧](méi)有好的思路。事實(shí)上，所有這些主要都是靠這種新型的生產(chǎn)模式所帶來(lái)的。

精益生產(chǎn)模式能寫(xiě)一本書(shū)，因此我們?cè)谶@里只能簡(jiǎn)單提一下。精益生產(chǎn)的核心還是為了控制成本，其中一個(gè)最核心的點(diǎn)就是零庫(kù)存。要做到這一點(diǎn)，就必須有一套特別“精益”的系統(tǒng)。這就涉及到方方面面了。包括對(duì)市場(chǎng)反饋的及時(shí)把控，盡可能快的調(diào)整生產(chǎn)以更好地滿足市場(chǎng)需求。這又涉及到生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)，必須夠“柔性”——不僅能夠迅速作出調(diào)整，而且還能同一條生產(chǎn)線還能滿足不同車型的生產(chǎn)。

零庫(kù)存不僅是整車的零庫(kù)存，還包括零配件庫(kù)存量的降低，這就要求整個(gè)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售鏈條達(dá)到極“精益”的程度。有了它，所有的資源都可以大幅度降低，但產(chǎn)能、產(chǎn)品豐富度、可靠性卻能大幅提升。可以說(shuō)以精益生產(chǎn)模式為代表的“日系模式”，成就了以豐田為代表的日系廠商。

德系通過(guò)模塊化實(shí)現(xiàn)了對(duì)日系模式的超越

對(duì)于最講求“規(guī)范”的德系來(lái)說(shuō)，它們尋找到了另一個(gè)控制成本的突破口，那就是目前盛行的模塊化。

模塊化是從德系的平臺(tái)模式衍生而來(lái)的。其最大的特點(diǎn)就是增加不同車型之間的通用性。這種通用性甚至可以跨車種、跨級(jí)別。有了這種模式，之前無(wú)法想象的A級(jí)車前懸掛 B級(jí)車后懸掛這樣的奇怪組合，只要市場(chǎng)有需求，都可以輕松實(shí)現(xiàn)。

這種做法的最大的好處顯而易見(jiàn)。由于配件的通用性，設(shè)計(jì)和制造成本可以大幅度降低。最關(guān)鍵的是，這種模式大幅度降低了車型的開(kāi)發(fā)難度，從而在大幅度降低開(kāi)發(fā)成本的同時(shí)，還能呈幾何倍數(shù)地提升車型豐富度。這些其實(shí)都是過(guò)去日系精益模式所擅長(zhǎng)的，德系的模塊化將此提升到了另一個(gè)高度。

大眾是模塊化的倡導(dǎo)者，目前這種模式還未大面積普及。不過(guò)類似的做法其實(shí)早已有之，并且已經(jīng)發(fā)揮出令人咋舌的效果。例如在A級(jí)車領(lǐng)域，不光朗逸單車銷量驚人，大眾的組合拳算起來(lái)更是令人吃驚——從低端A級(jí)到高端A級(jí)，桑塔納、捷達(dá)、朗逸、寶來(lái)、速騰，個(gè)個(gè)都是“生猛海鮮”，單車月銷量均超兩萬(wàn)輛，累計(jì)銷量更是能讓你“再大吃一斤”。這還不算昕銳、明銳這些非大眾品牌衍生品，以及高爾夫、朗行這樣的兩廂版。這樣的組合拳，豈能不把日系打得喘不過(guò)氣來(lái)？

更關(guān)鍵的是，大眾這么賣著車，成本還更低，利潤(rùn)還更豐厚，于是還能投入更多的資源來(lái)“接著玩兒”。在這種狀況下，德系占據(jù)上風(fēng)也就再正常不過(guò)了。

日系在跟進(jìn)，能否后發(fā)制人值得期待

面對(duì)德系的步步緊逼，日系也開(kāi)始了跟進(jìn)策略。越來(lái)越多的日系廠商也開(kāi)始推行模塊化，例如豐田的TNGA模塊、日產(chǎn)的CMF模塊。與此同時(shí)我們必須承認(rèn)，即便是目前來(lái)看，日系以精益生產(chǎn)模式為代表的方式仍然是很有價(jià)值的。這種方式與模塊化相結(jié)合，我們有理由相信它們能產(chǎn)生更好的效果。也就是說(shuō)，雖然日系在模式上目前暫時(shí)落后，但仍有可能后發(fā)制人。畢竟，就控制成本這一單項(xiàng)來(lái)說(shuō)，一直是日系所擅長(zhǎng)的。