“代工帝國”富士康一直是中國制造的典型代表，一家有著數十萬產業工人的企業，管理難度呈幾何級的增長。也因為富士康是蘋果最大的代工廠，其眼球度之高讓富士康的很多問題成為公眾關注的話題。

最近郭臺銘的煩心事很多：iPhone5的產品良率低，遭遇蘋果退貨，渠道受挫，更頭疼的是富士康鄭州又發生了員工墜樓事件。一系列的煩心事暴露了富士康管理的哪些問題？新生代農民工在溝通管理上有何更好的方法？請看本期報道。

富士康管理再遇“反生產行為”

蘆山地震后，富士康總裁郭臺銘盡管捐出5000萬元，與蘋果公司一樣，僅次于三星，但他自己的煩心事其實頗多。

一方面，因蘋果公司出貨難達預期，富士康一季度營收同比下滑19.21%；同時，因iPhone5等產品良率較低，公司遭遇蘋果退貨500萬～800萬部，返工成本高達10億～16億元。另一方面，富士康渠道謀局屢屢受挫，入股夏普亦被擱置。

但讓63歲的“代工之王”最感無助的，恐怕還是“五一”前鄭州園區兩名員工“墜樓”身亡。外界很難不去類比2010年發生于富士康的員工系列墜樓事件。

“具體到極端事件上，沒有深入調查前，我們不能簡單演繹或推測原因，但不僅是富士康這類臺資公司，中國制造企業其實都需要反思自己的管理狀 態。”南開大學商學院人力資源教授呂峰說，新形勢下，制造企業如何疏導員工“反生產行為”、工會如何發揮更積極作用減少員工“行為溢出”等課題，這些工作 啟動的緊急性其實迫在眉睫。

三大管理悖論

“鐵木真模式”與員工的矛盾、管理灰度的執行標準、產線自動化問題是富士康一直存在的“管理悖論”。

所謂“反生產行為”，亦稱反生產工作行為（Counterproductive Work Behavior，下稱CWB）或反生產力行為，是指個體表現出的對組織或組織利益相關者合法利益具有或存在潛在危害的有意行為。

按照西方管理學的研究，CWB一般發生于員工對組織滿意度不高的情況下，從而出現曠工、遲到、怠工、不按規定流程操作、侵吞財產、蓄意破壞、人身攻擊、辱罵、身體傷害、性騷擾、散布流言、暗中陷害、拉幫結派、爭權奪利等不利于組織管理和利益的日常行為。

說到富士康，除了具體個案的員工個人因素外，不少媒體將富士康鄭州員區兩名工人的“墜樓”歸結為對“靜音模式”的不滿。

所謂“靜音模式”，即富士康員工在進入車間后不能說任何與工作無關的內容，即使談論工作也不能讓第三人聽到；而三人以上的談話必須在線長辦公區談論，否則就可能受到處罰甚至被開除。

這是4月初清明節后富士康鄭州園區開始推行工作整頓實施的新規定。雖然目前并沒有直接證據表明兩名員工身故與此有關，但富士康的“管理悖論”確實一直存在。

悖論之一是“鐵木真模式”與員工的矛盾。作為代工企業，富士康稅后凈利潤率一般只有2%～3%，為了快速滿足客戶訂單，富士康常將閑置事業群的 產線員工臨時抽調到業務繁忙的事業群。上世紀八九十年代，富士康甚至研究出可以將廠房和生產線設備快速搬運到異地、重新組裝盡快生產的模式，內部稱之為 “鐵木真模式”。

彼時，鐵木真模式并未遭遇太大的實施阻力，但2010年前后，當新一代農民工成為富士康生產線主力軍后，很多員工因為對大城市生活的向往、在某 個城市安家落戶等具體情況的出現，在富士康內部被稱為“分流”的員工大規模快速調動和重組遭遇挑戰——很多員工寧可離職也不愿離開當下的工作城市。于 是，2010年下半年，郭臺銘不得不開啟富士康最大規模的北上、西進，借助成都、鄭州等地政府的力量，招聘當地工人。

但問題在于，富士康過于龐大的“代工帝國”，其訂單與客戶運營狀況密切相關。2010年后，隨著蘋果、三星產品大行其道，諾基亞、摩托羅拉等公司江河日下，其在富士康的訂單也日趨縮減，閑置出來的成熟的產線工人仍然面臨離職或“分流”難題。

悖論之二是管理灰度的執行標準。2010年之前，富士康內部設有稽核等部門監督員工工作，保證產品質量；但在遭遇系列員工墜樓后，過于枯燥的生 產過程、嚴苛的管理制度備受指摘，富士康遂在管理中增加了人性化做法，如在產線員工工間休息時提供凳子；但隨著內部管理灰度的提高，iPhone5對制作 工藝要求極高，新員工的不良率大幅提升，進而導致前述500萬～800萬部手機的“返工”，靜音模式重回產線，員工的抱怨和社會輿論壓力再度襲來。

悖論之三是產線自動化問題。同樣是2010年下半年，郭臺銘喊出了3年內富士康裝備100萬臺自動化機器人的“豪言”。兩年多來，盡管富士康產 線的機器人確實多了些，但這些名為FOXBOT的機器人更多只是簡單的機械臂，只能重復簡單動作，而富士康從事電子代工的復雜組裝業務仍然需要大量工人。

群體冷漠

因為人多，絕大多數都不是負責人，可能主動站出來幫助別人的會因為“責任擴散”而相應減少。久而久之，組織的群體冷漠感反而更為凸顯。

大規模、低利潤的富士康管理模式下，管理悖論還有不少，但整體上，集中了十幾萬乃至幾十萬人的富士康工廠園區，確實讓絕大多數產線工人很容易就迷失在茫茫人海中。

“人數的增多意味著管理難度幾何級數的增長。隨著員工數量的增多，種種組合，包括員工情緒、性格等，都可能成為各種管理意外事件的突發誘因。除 管理控制的難度極大之外，每個員工很容易產生明顯的無助感，覺得得不到組織的支持和幫助。”呂峰說，因為人多，絕大多數人都不是負責人，可能主動站出來幫 助別人的會因為“責任擴散”而相應減少。久而久之，組織的群體冷漠感反而更為凸顯。

這樣的闡釋似曾相識。

早在2010年，富士康系列員工墜樓事件后，郭臺銘等富士康高管集體反思，采取了一項重要舉措是“減少富士康作為一個企業辦社會”的干預程度。

譬如，盡管富士康龍華園區提供了餐廳、游泳池、網吧等“小社會”功能，但40多萬員工的密集聚居還是容易導致各種問題發生，包括員工宿舍的熄燈 管理難度——員工之間因工作時段、崗位不同，同一時間的熄燈管理容易導致矛盾；而同一宿舍內員工彼此間的并不熟悉，導致其疏離感強烈，宿舍長很難有足夠精 力和意識去關注每位成員。

因此，在遷往鄭州和成都后，富士康轉而開始由自建員工宿舍變為對外承包，由專業的社會機構來提供服務，力圖提高員工滿意度。

但問題是，在更多以自我為中心的年輕90后二代農民工群體中，勞動的枯燥、相對低微的收入、年輕而缺乏社會群體生活經驗、手機或平板電腦等智能終端溝通導致的人際溝通降低，各種因素很可能進一步促成了“群體冷漠感”的加強。

“在這種情況下，工會的作用其實尤為重要。當然，我說的不是工會有關勞資待遇談判等方面的作用，而是其在組織內對員工個體‘行為溢出’方面的積極作用。”呂峰說。

呂峰的意思是，一個組織內部某成員個體遇到的小矛盾，如果沒有一個有效組織來推進解決，該成員很可能到組織外尋求解決方式。譬如尋找同學、同鄉，進而增大了促成拉幫結伙等其他不可控行為發生的可能。

愛獨立、愛社交，工作易找的新生代農民工

激勵式管理比懲罰式管理更有效

張業軍

“求人若渴”是眼下珠三角很多生產制造型企業的真實寫照，找一份生產線的普工崗位并不難，而工人則以90后年輕人為主。

記者在多家企業尋訪中發現，相比3年前，90后員工在企業中的占比有了很大的增長，并且每年以10%~15%的速度遞增。90后員工管理的課題，核心在于移動互聯網時代員工追求自由的愿望，與企業提高勞動生產效率之間出現了尖銳的矛盾。

獨立自由帶來的管理難題

TCL中山空調工廠招聘主管王志超從事人力資源管理已有7年，原本經驗豐富的他，現在感覺對員工的管理越來越難以應付。上個月，他再次遇到新員工被老員工關在宿舍門外的事件，弄得那位新員工十分尷尬，也讓他頭疼。

TCL中山工廠在中山市南頭鎮，廠區5000人左右，主要生產空調。

“現在的90后太喜歡獨立了，他們更加喜歡住單間。早幾年，員工宿舍通常每個房間住6~8人，而現在如果有一個住2人的房間，他們住久了，再有新員工進來，就會不歡迎新員工，處處排斥甚至刁難新員工。”王志超說。

有這種心態的還包括新來的大學生，他們都希望自己單獨一間，不愿意幾個人住一起。王志超說：“這種喜歡單獨的私人自由空間的人特別多，是一種普遍的現象。但顯然企業比較難滿足，如果要解決，工廠只能通過逐步發展來解決。”

由于現在找一份工廠的工作太容易了，幾乎大部分90后都不會長時間在一家企業工作，除非進入管理崗位。這讓工廠的員工流動特別大。

人力資源管理咨詢專家、CHINA HRKEY合伙人劉明偉告訴《中國經營報》記者，現在的90后明顯的特點便是不受管束。他們通常是獨生子女，父母讓他們出來工作，主要目的并非養家糊口， 而是見見世面，順便補貼家用。在沒有經濟壓力的情況下，他們基本上習慣了由著性子來。

“90后愛自由，注重享受，掙了錢就辭職去玩，錢花完了再工作。”王志超這樣形容現在90后產業工人的特點。

據CHINA HRKEY統計分析，目前沿海地區的產業工人平均收入在3400元/月，其中有一半以上的員工會將其中的一半以上收入寄回家中，余下的約1500元留做自己消費。

“很多90后都是直到手上的錢花光了，再進工廠，這樣的工人構成了很大的一個群體，在珠三角和長三角流動。”劉明偉告訴記者。

犧牲部分管理效率照顧員工情緒

相比較而言，富士康的“靜音管理”是國內多數制造業公司無法仿效的，相反，許多公司還必須給員工提供更多的自由。

在招聘信息描述中，TCL中山工廠提供的“福利”包括：工廠設有休息區，可實行走動輪崗，想要休息的員工可以到休息區休息；生產線的員工在工作期間可以使用手機。后一條規定，在國內眾多工廠之中，屬于極少數。

“員工使用手機與親朋好友溝通是不可回避的情感需求，如果一定要采取硬性措施來禁止，會讓員工失去很大的心理安全感。”王志超說，寧可讓工廠的生產節奏不那么快，也要考慮照顧員工情緒，不然留不住人。

但是，如何既給員工相對自由，又保證正常的生產不受到影響？這是個比較難解決的悖論。對此，該廠的做法是搞小團隊，即由一名班長來管束4~5人 的小團隊，班長對生產秩序負責，如果手下的員工打手機時間過長，班長可以適當提醒，甚至處罰，如果班長放縱過多，產生的影響將由班長承擔；如果班長習慣于 對員工管理偏嚴，那么他需采取別的方式來撫慰員工情緒。

“管束的尺度由班長自行把握，其方式可以多樣，就像家長盯著自己的孩子一樣。這樣就不會出現偷閑現象。”王志超說，廠里正常上班有1到2次工休，一般休息10分鐘。通常集中的電話溝通會在工休時間。

“每次走宿舍看到的都是員工在玩手機，晚上下班之后除了聊天之外，更多的員工都在用手機QQ聊天或者打小游戲。”王志超說。

大谷打工網在2012年5月17日進行了一項參與人數多達22380人的調查，結果顯示，手機上網是七成藍領獲取信息的有效途徑。在全部的受訪者中，74%的人選擇手機上網，使用電腦上網的只有6%，有14%的受訪者通過收看電視了解信息。

大谷打工網市場總監魏子敏告訴記者，產業工人的工作性質造成他們沒有機會接觸其他媒介。在制造性企業工作的普工和技工，工作強度大，一般一天連 加班需工作12個小時以上，每月休息日僅有2~3天甚至更少。同時，制造性企業廠區較大，離生活配套區較遠，工人無論是去網吧還是收看電視都極不方便。因 此，手機上網獲取資訊幾乎是多數人的渠道。

創造更多晉升空間

除了福利需求越來越“現代化”，90后的自由散漫和心無定力，也是影響工廠管理的重要課題。

王志超介紹：“工廠員工自由散漫的情況較以前多，這個問題比較棘手。如果能溝通就溝通、面談，如果溝通教育解決不了，只能靠績效手段，但這種手段通常會惡化勞資關系。如果影響生產的話， 就只能解聘了。”

但是，真正麻煩的是，90后員工基本上不在乎這份工作，因為這樣的工作太找好了，幾乎是隨時出門就可再次入職。除非進入管理崗位，才會在乎其現有的崗位。而在生產線上的員工，他們在離職的時候幾乎沒什么顧慮。

關于員工行為紀律，王志超主張采取比較寬松的狀態，沒有對員工管束過多，在車間里，員工甚至可以小范圍內走動。

而為了能讓員工更加聽話，王志超正在制訂新的崗位職級核定制度，這項新規定計劃在8月份開始實施。主要的方針是創造更多管理崗位的職級。學習大 公司的做法，按照員工的工作經驗，將職級分12個等級左右。當一名員工進入公司滿3年仍然沒有晉升到管理崗位，就要通過職級來解決其薪酬晉升的問題。

薪酬等級體系，與管理崗位等級體系相對獨立，相當于評職稱。以前工廠的職級梯度小，通常一個員工在3年后才能晉升，現在將這種職級做長、做多，有更多的留住員工的操作空間。如果我們將管理晉升通道體現出來，通過上升渠道的方式，可以解決老員工的上升問題。

而對于TCL中山工廠來說，如果要提升生產效率，主要靠凝聚團隊士氣，比如，空調產業，7~10月是淡季，淡季做團隊建設，會組織一些團隊拓展，由班組長帶領員工，組建成哥們小圈子。

而HR的任務是教會班組長搞團隊建設，對于班組長來說，能提升很多。這群人平均年齡不到30歲，通過班組長搞團隊建設，效果更明顯。